Dipendente: “Ah, ieri ho potenziato il server al cliente, perchè era in emergenza”
Manager: “Ma come? Non sapete che dovete avvisarmi prima di fare queste cose? Possibile che devo ripetere mille volte le stesse cose?”
Dipendente: “Ma tu eri in trasferta a fare la riunione importante con X, non potevo disturbarti”
Manager: “Ma certo che potevi”
Dipendente: “Ma l’altra volta mi avevi detto di lasciarti stare”
(La discussione si chiude con entrambi confusi e convinti di avere ragione)

Qua i problemi sono due, uno è la curse of knowledge, la tendenza naturale che abbiamo a dare per scontato che tutti abbiano le nostre stesse informazioni e conoscenze. Lo stesso fenomeno psicologico che ci fa sembrare così facile da usare un software che abbiamo creato noi stessi, per poi scoprire che dato in mano ad un utente estraneo ci sono parecchie cose non ovvie. Il manager non si accorge che non tutti hanno le informazioni che ha lui, ed i criteri per capire se possono disturbarlo o meno.

La seconda cosa è che se ti ritrovi a ripetere una cosa mille volte, probabilmente è il segnale che devi iniziare ad ascoltare.
Probabilmente quel processo, che evidentemente non è seguito, ha dei difetti o non è applicabile in tutti i casi. Capita spesso quando il processo è stato definito senza coinvolgere chi farà il lavoro, che essendo la persona più a conoscenza delle varie casistiche sarebbe ottuso non includere.

La prossima volta che un processo non viene seguito, al posto che arrabbiarci con la persona che non l’ha seguito proviamo a trovare assieme una soluzione per evitare che la prossima volta non accada, perchè poi alla fine è questo che ci interessa.

L’aereo non è diventato il mezzo di trasporto più sicuro al mondo perchè sgridano forte i piloti, ma perchè ogni volta che c’è un incidente si verificano le cause, e si sistemano il processo o gli strumenti.

Alla prossima!

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Sono Pietro Campagnano e come consulente strategico aiuto startup e piccole aziende a costruire prodotti digitali con piccoli team.

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Prendiamo ad esempio un pezzo della homepage di fiscozen, il servizio che uso per gestire le mie fatture:

Questo riquadro immagino abbia 2 scopi: ricordarti di segnare le fatture come incassate ed farti vedere se c’è qualcuno che devi sollecitare per i pagamenti.

Prenditi due minuti per vedere se c’è qualcosa che non risulta pratico, dopo l’immagine ti dico cosa ne penso io.

Nell’utilizzo di tutti i giorni ho trovato scomodo che:

• c’è indicata la data di emissione al posto che la data di scadenza, che mi sembra più rilevante

• non c’è niente che mi indichi se la fattura è scaduta

• non c’è niente che mi indichi se la fattura è stata mandata (ovvero mostra anche le bozze)

• queste cose sarebbero meno gravi se perlomeno potessi cliccare sulla fattura e vederla, ma invece non è cliccabile

Che sembrano inezie, ma non lo sono più quando magari ti accorgi di aver mandato una fattura in ritardo perchè non ti segnava che non era inviata o quando devi fare 3 click per scoprire se la fattura è scaduta.

Fiscozen è un prodotto che per la media del settore ha anche un buon design, ma proprio per questo mi domando: “Perchè non spendere una giornata a sistemare queste minuzie che impattano sulle migliaia di professionisti che usano il vostro servizio ogni giorno?”.

Magari sono piccoli dettagli per chi crea il prodotto, ma possono fare la differenza tra un’esperienza positiva o negativa di un utente. Sono “non dettagli”.

Come avrai notato era difficile notare quei dettagli semplicemente osservando l’interfaccia, bisogna usarlo per sentire sulla propria pelle i piccoli fastidi quotidiani che rischiano di rovinare l’esperienza. Per evitare questo tipo di problemi non c’è niente di meglio del “dogfooding”, ovvero essere tu il primo utente del tuo prodotto.
E con questo non intendo che lo provi ogni tanto, ma che lo usi davvero come un cliente. Se hai un ecommerce compraci qualcosa, e se la spedizione ha problemi passa dal supporto clienti come tutti, non prendere scorciatoie, vuoi vedere la realtà dei tuoi clienti.

Netflix dava accesso gratuito alla propria piattaforma ai dipendenti, poi ha preferito dare il corrispettivo di soldi nello stipendio e che i dipendenti si iscrivessero con la carta di credito come tutti gli altri, per fare in maniera che la loro esperienza fosse ancora più realistica.

Non è sempre facile essere propri clienti, ci sono ambiti in cui è più difficile, ma vale la pena cercare di avvicinarsi il più possibile per empatizzare al meglio.

Buon dogfooding a tutti!

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Poi ho cambiato lavoro, e mi hanno detto “Questo è il tuo budget hardware annuale, puoi usarlo per comprare qualsiasi cosa che abbia un utilizzo lavorativo, se non lo usi tutto ti rimane la parte rimanente per l’anno dopo. Ci passi il link, noi facciamo l’acquisto in giornata e te lo facciamo recapitare a casa.”
Che liberazione… i miei pensieri a riguardo non erano più “ommioddio che palle, vediamo se stavolta si riesce”, ma più tipo “come potrei spendere al meglio quei soldi, per rendermi più efficace e gradevole il lavoro?”.
Lasciando delle regole così ampie poi permetteva di estendere le regole per esigenze dei singoli, se lavori da remoto magari una sedia ergonomica potrebbe essere la tua priorità o magari per te avere un mouse incredibile è la priorità e quindi decidere di usare tutti i soldi dell’anno su quello. Non è un problema, non devi chiedere il permesso a nessuno, sei grande, fai le tue scelte e convivici.

C’è un concetto di fondo che si può applicare a tanti altri ambiti, cercare di spostare le decisioni verso le persone che sono direttamente coinvolte e quindi più informate. L’idea che stiamo lavorando tra adulti capaci di prendere decisioni efficaci se (in)formati adeguatamente e che un manager che si comporta come un babysitter è dannoso per tutti.

Un altro esempio per me è rendere quasi tutte le riunioni facoltative, che ha il favoloso effetto collaterale che le riunioni inutili vengono boicottate da tutti e quindi si autoeliminano… Dover sprecare tempo e risorse celebrali per capire chi potrebbe essere interessato a partecipare attivamente o semplicemente rimanere allineato mi sembra senza senso, quando puoi fare un invito più ampio e lasciare a loro l’opzione di partecipare o meno.

Oppure abbiamo davvero bisogno di qualcuno che centralmente autorizza le ferie? O forse le singole persone, che sono quelle più conscie del proprio carico di lavoro, possono organizzarsi con i propri colleghi in maniera da fare in modo che sia tutto liscio e successivamente comunicare quando si andrà in ferie, non chiederlo. Poi ovviamente sarai ritenuto responsabile delle tue scelte se le fai in maniera scriteriata, ma esattamente come sei responsabile dei tuoi risultati sul lavoro normalmente.

Insomma gli ambiti sono tanti e disparati, di decisioni in azienda ne prendiamo un sacco, ma c’è qualche scelta che stai facendo che sarebbe più facile per tutti se delegassi ad altri dandogli dei vincoli?

Alla prossima!

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Di primo acchito uno penserebbe che per avere una buona strategia servono delle idee geniali fatte delle menti visionarie e che quindi siano naturalmente scarse. Ma dalla mia esperienza è proprio raro che ci sia mancanza di idee, e tra le tante qualcuna buona ci sarà per forza...

Da quello che ho visto invece le principali difficoltà sono altre:

• Una mancanza di analisi approfondita della situazione
  Si inizia a lavorare alla strategia con la supponenza di essere già a conoscenza di tutto quello che serve, ma andare in profondità per capire quali sono le informazioni rilevanti che dovrebbero influenzare la nostra strategia e andare a recuperare dati per capirla al meglio, può ribaltare l’interpretazione della realtà.
  
  Ad esempio andando a scandagliare i clienti dell’ultimo trimestre potresti scoprire che c’è un nuovo segmento di clientela che sta emergendo, oppure andando a categorizzare le richieste di supporto potresti scoprire che i clienti hanno delle problematiche diverse da quelle di cui parli più spesso.

• Una fretta di finire
  Non è facile stare nell’incertezza di una strategia in corso di definizione, ma prendere una decisione avventata è peggio. La fretta di chiudere spesso porta a definire strategie di cui siamo poco convinti, che rimarranno facilmente solo sulla carta.

• La paura di scegliere
  Prendere una decisione così importante che influenzerà il successo o meno della tua azienda può essere difficile, fa paura l’idea di avere la responsabilità di una scelta sbagliata. Questa paura di scegliere spesso fa delineare strategie vaghe, così ampie che è dura che siano sbagliate, ma anche così ampie che è difficile siano utili a guidare l’azienda.
  Ma non c’è da aver paura se accettiamo che la strategia non è scritta sulla pietra e può cambiare in base a quello che apprendiamo.

• Tenere dritto il timone
  Come dicevo prima di idee ne usciranno tante, di potenziali opportunità anche, ma se le inseguiamo tutte non arriveremo da nessuna parte. Una delle cose più difficili è prendere una direzione e seguirla finchè o non si è soddisfatti del risultato, o abbiamo validato che non è la strada giusta.

Insomma, avere idee geniali può fare comodo, ma spesso il motivo per cui ci ritroviamo con delle strategie mediocri è più legato al fatto che per avere un buon risultato serve la pazienza di analizzare la situazione, il coraggio di prendere una decisione e la tenacia per perseguirla.

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Le cattive strategie sono abbastanza facili da individuare, tipicamente ricalcano uno di questi schemi:

La lista della spesa
“Vogliamo aggiungere le funzionalità X, rifare l’app mobile e risolvere alcuni bug”
Ovvero una lista di cose che si vogliono fare, spesso più o meno scollegate tra di loro, frutto magari di compromessi più o meno maldestri tra i vari reparti… non è una strategia, non c’è niente che assicuri una coerenza verso un obiettivo, anche perchè non c’è neanche un obiettivo.

La lettera a Babbo Natale
“Vogliamo raggiungere il 10% di conversion rate e diminuire il costo di acquisizione”
È un desiderio condivisibile, ma in che modo pensi di ottenerlo? Cosa ti fa pensare di poterlo raggiungere? Davanti a tutte le alternative che si possono inventare per arrivare lì, quali stiamo escludendo e quali considerando?
Difficilmente aiuterà i tuoi dipendenti a capire cosa fare.

La raccolta di buzzword
“Vogliamo diventare il punto di riferimento customer-centric ed inclusivo per i millenials che vogliono fare viaggi esperienziali”
Una buona strategia per essere messa in pratica deve essere semplice e definita, una frase vaga con parole complesse (come tante vision aziendali) non serve a questo scopo. Le strategie composte con dei template tipo: Siamo una [tipo azienda] che aiuta [cliente target] a [fare qualcosa] ma [cosa ci differenzia] rientra in pieno in questa casistica.
E nel caso ve lo stiate domandando, “diventare punto di riferimento” non significa assolutamente nulla.

Ma allora com’è fatta invece una buona strategia?

1. Ha una diagnosi della situazione attuale che tiene conto del mercato
   La tua strategia non può esistere senza tenere conto di quello che accade nel mondo, che non è una raccolta sterile di dati, ma una vera e propria interpretazione (quindi soggettiva) della situazione dell’azienda, delle sue difficoltà e dei suoi vantaggi competitivi. Oltre che della situazione del mercato attuale e di come ci aspettiamo evolva.

2. Definisce una direzione che fa leva su un vantaggio competitivo per vincere la sfida attuale
   Ovvero identificare il problema che si vuole affrontare (la sfida), e in che modo vogliamo affrontarlo (la direzione), tenendo conto dei nostri punti di forza (il vantaggio competitivo).

3. Definisce delle azioni coerenti per andare in quella direzione
   Scendiamo un po’ più nel pratico per definire concretamente parte dei filoni che crediamo ci aiuteranno a vincere la sfida.

Quindi per fare un esempio virtuoso, se mi immagino di essere un ecommerce di vino, potrebbe uscire qualcosa del genere:

“Quest’anno abbiamo venduto meno dello scorso, dalla nostra intepretazione il motivo principale è che l’inflazione sta riducendo il consumo regolare di alcoolici ai pasti. C’è però un interesse crescente nel mercato verso super alcolici di alta qualità, che per adesso non vendiamo.
Pensiamo che la nostra abilità nei social nework possa aiutarci a raggiungere il tipo di cliente più interessato a questo tipo di prodotti.
Per questo vogliamo produrre contenuti per far scoprire e apprezzare le caratteristiche di super alcolici premium, e modificare i costi delle spedizioni rendendo meno costoso l’acquisto anche di singole bottiglie di super alcolici premium.”

O se preferite un esempio nel mondo reale, tumblr ha pubblicato una strategia molto bella e aderente a questo schema.

Quando usare questo approccio?
Dalla mia esperienza funziona bene quando un’azienda è in evoluzione, nelle fasi iniziali prima del lancio invece è meno efficace.

Per approfondire questo tema ti suggerisco “Good Strategy / Bad Strategy”, o se preferisci facciamoci due chiacchere 🙂

Alla prossima!

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Qualche anno fa ero ad un meetup con un relatore che raccontava un nuovo modo di organizzare il lavoro, un po’ mi ritrovavo in quello che diceva, un po’ non mi convinceva del tutto. Quando a fine serata è arrivato il momento delle domande ho alzato la mano: “A che tipo di azienda consiglieresti questo metodo di organizzazione?”. Mi rispose sorridendo: “Io sono ottimista, credo che un modello simile possa andare bene per tutti”.

A quel punto per me la sua proposta aveva perso molto del suo valore… perchè non c’è niente che vada bene per tutti, valutare il contesto è fondamentale per qualsiasi decisione.

Se proponi una soluzione come universale ci sono solo due ipotesi:

• Sei accecato dall’entusiasmo: ok, hai trovato una cosa che funziona e ti ha risolto brillantemente dei problemi che avevi, ma non sei abbastanza esperto per dare dei consigli sensati, perchè non hai ancora analizzato i confini entro cui questa soluzione funziona o meno.

• Sei in malafede: mi vuoi vendere qualcosa a tutti i costi, quindi non ti interessa se è davvero quello di cui ho bisogno, ma ti interessa che la prenda in ogni caso.

In entrambi i casi purtroppo non sei una persona adatta a dare consigli pragmatici su quella soluzione.

Il focus è tutto sul trovare gli strumenti più adatti a te, non le soluzioni migliori in assoluto.

Alla prossima!

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Al di là di questioni economiche, che sono più semplici da valutare, il dubbio che rimane è: ma dopo che avrò cambiato lavoro come mi sveglierò il lunedì mattina? Sarò più soddisfatto del mio lavoro? Lo sentirò più nelle mie corde?

Jurgen Appelo ha inventato a questo proposito i “Moving Motivators”, un semplice esercizio in cui si prendono in esame 10 tipici fattori motivanti che ha individuato prendendo spunto dalla letteratura scientifica, che sono:

• Curiosità: Ho un sacco di cose da indagare e su cui riflettere

• Onore: mi sento orgoglioso del fatto che i miei valori personali si riflettano nel mio lavoro.

• Accettazione: Le persone che mi circondano approvano ciò che faccio e chi sono.

• Padronanza: Il mio lavoro mette alla prova le mie competenze, ma rientra comunque nelle mie capacità.

• Influenza: c'è abbastanza spazio per me per influenzare ciò che accade intorno a me.

• Autonomia: Sono indipendente dagli altri per quanto riguarda il mio lavoro e le mie responsabilità.

• Relazioni: Ho buoni contatti sociali con le persone che lavorano con me.

• Ordine: Ci sono regole e politiche sufficienti per un ambiente stabile.

• Obiettivo: il mio scopo nella vita si riflette nel lavoro che svolgo.

• Status: La mia posizione è buona e riconosciuta dalle persone che lavorano con me.

L’esercizio è composto da questi passi:

1. Ordinate uno alla volta questi fattori da sinistra a destra, in base a cosa ritenete più o meno importante nella vostra vita. Ancora meglio se lo fate parlando ad alta voce con qualcuno, perchè vi permette di esplicitare meglio i vostri processi mentali.

2. Valutate ora come il cambio di carriera influirebbe su questi fattori. Scegliete i fattori motivanti che sarebbero maggiormente stimolati nel vostro ipotetico cambio di lavoro e spostateli verso l’alto. Fate la cosa opposta con i motivatori che sarebbero impattati negativamente da questa scelta. (Ad esempio, il vostro nuovo lavoro vi darebbe più autonomia? Spostate la card relativa più in alto.)

3. Cosa vedete? Il nuovo lavoro influirebbe positivamente sulle cose che vi stanno più a cuore, che avete messo più a sinistra, o ad esempio ci sarebbero miglioramenti ma sono poco rilevanti per le tue esigenze?

L’esercizio è semplice, ma gli esiti non sono affatto banali.

Personalmente questo esercizio ha influenzato la mie scelte, ad esempio il mio bisogno di Curiosità e Autonomia mi hanno spinto verso il freelancing. Il mio essere motivato dagli impatti che porto mi ha spinto verso situazioni in cui posso avere maggiore Influenza, ovvero lavorare con aziende piccole. Il mio essere poco bisognoso di Ordine mi permette di lavorare in situazione di alta incertezza come le startup.

Mi è capitato anche di fare questo esercizio con tre colleghi ed è stato piuttosto interessante: scoprire cosa motiva le persone ti permette di collaborarci meglio.
Sono cose che puoi anche capire con il tempo, ma esplicitarle accelera il processo ed è anche un bel momento di introspezione.

Se volete approfondire qua c’è la spiegazione di Appelo che volendo ti vende (o ti fa stampare) delle comode card e qua c’è un template di Miro se invece preferisci il digitale.

Se hai dubbi, curiosità o vuoi dirmi la tua rispondi pure a questa email 😉

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Quante ore bisognerebbe lavorare a settimana?
Non pretendo di avere la risposta ideale, ma vorrei mettere in discussione la risposta abituale… personalmente quando ero dipendente ho sperimentato 32, 36 e 40 ore. Lavorare 32 ore (nel mio caso 8x4 giorni alla settimana) è quello che mi ha permesso di rimanere energico ed efficace nei mesi, ma al di là della mia esperienza soggettiva vedo in diverse aziende che il venerdì diventa un po’ un giorno morto: pochi messaggi su slack, meno riunioni, meno attività in generale. Sicuramente anche il tipo di azienda ed il tipo di business contano.

Ma come si fa a completare tutto il lavoro con meno tempo a disposizione?
La realtà è che non è che hai esattamente 40 ore di lavoro da fare ogni settimana. Hai un po’ di attività che sarebbe utile fare, ma comunque sono più del tempo che hai a disposizione, quindi scegli le più utili e magari valuti anche quanto tempo dedicarci. Ed anche se tu lavorassi 100 ore a settimana alcune cose rimarranno fuori, 40 è un numero arbitrario come un altro. Con 32 ore, come con 40 valuterai le cose più utili da fare e taglierai via il resto.

Ma così dovrei guadagnare meno?
Stai pensando che in 32 ore generesti meno valore e quindi dovresti essere pagato meno? Il tuo stipendio da dipendente non è legato al valore che generi nelle 40 ore, ma al tuo valore di mercato.

Ma come faccio a convincere il mio capo?
Quando stai contrattando il tuo stipendio o un aumento, è il momento ideale per fare una negoziazione non solo monetaria, ma con uno spettro più ampio. Magari il tuo datore di lavoro fatica a darti un aumento, ma è disposto a farti lavorare qualche ora in meno a settimana? O magari puoi contrattare più ore da remoto? Qualche giorno in più di ferie? Più budget per la formazione? È molto più facile trovare un accordo soddisfacente per entrambi se ci si muove su più fronti al posto che fare solo un tira e molla sullo stipendio.

Non è scorretto nei confronti dei miei colleghi?
Quando sono passato da 40 a 36 ore, ero il primo in azienda, e questo ha spianato la strada ad altre 2-3 persone. A loro ho fatto un favore, altri probabilmente non erano interessati o non gli cambiava molto, lo posso capire, siamo tutti diversi. Nessuno ha trovato la mia mossa scorretta però.

Da CEO di una piccola azienda come può interessarmi questo?
In una piccola azienda che magari non ha budget giganti spesso non è facile trovare nuove persone da assumere, il lavoro da remoto è stato un benefit che si poteva dare a costo zero, ma ormai non è più molto differenziante. Chissà se la settimana di 4 giorni invece potrà essere un fattore simile di attrazione a costi contenuti.
Alcune aziende hanno notato anche un maggiore focus, dato dalla maggior scarsità di tempo, e dipendenti meno stressati e più produttivi.

Ci sono degli esempi interessanti a cui ispirarsi?
Buffer parla di come ha gestito il passaggio a 4 giorni.
A Basecamp lavorano 4 giorni settimanali nei mesi estivi.
Da Gumroad tutti lavorano part-time e fanno tante altre cose interessanti.
A livello più ampio ci sono 18 nazioni che stanno attivamente sperimentando la settimana di 4 giorni.

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Com’è un ambiente di lavoro sano? Ci sarebbero tanti lati di cui parlare, ma credo che le fondamenta le abbia spiegate bene Lencioni nel suo libro “The Five Dysfunctions of a Team”. L’autore racconta i 5 modi più importanti in cui un team può essere disfunzionale, noi oggi li giriamo al contrario e vediamo com’è un team efficace.

In un buon team:

1. C’è fiducia tra le persone e si può essere vulnerabili
   Se le persone sentono di doversi proteggere dagli altri membri del team e nascondere i propri errori, questo farà sprecare un sacco di attenzione in cose futili. Invece devo sentirmi libero di ammettere quello che non so, chiedere aiuto e poter in questo modo migliorare velocemente.

2. Si discute apertamente, senza nascondere dubbi e obiezioni
   Il conflitto non è una parolaccia, un team in cui ci si sente a proprio agio nell’esprimere il fatto che non si è d’accordo su una proposta o una decisione è cruciale per migliorare le scelte fatte, usando le competenze di tutti.

3. Si prendono decisioni chiare, portate avanti da tutto il team
   Le persone ragionevoli non hanno bisogno che si facciano le cose a modo loro per sostenere una decisione, ma devono soltanto sapere che le loro opinioni sono state ascoltate e prese in considerazione. Anche in situazioni di incertezza spesso è meglio prendere una decisione e poi cambiarla quando ci si accorge che non era giusta, piuttosto che non prendere nessuna decisione e agire in maniera scoordinata.

4. Ci si sprona a vicenda tra pari
   Se qualcuno nel team non sta facendo la propria parte è salutare che non sia il manager a fare da cane da guardia, ma che sia il team stesso a far presente la cosa al suo interno e cercare di risolverla. Questo eviterà che si crei risentimento tra diversi membri del team che stanno mettendo un diverso impegno e tiene gli standard alti.

5. Si è concentrati sui risultati
   Un team non concentrato sui risultati sarà facilmente distratto dalle cose importanti che si vogliono costruire assieme. Spesso a questo punto l’attenzione ricade semplicemente sul proprio avanzamento di carriera o sulla mera sopravvivenza del team.

Insomma un bel team energico in cui le persone stanno bene, che sfrutta le competenze di tutti e che cerca di migliorarsi con un dialogo aperto e degli obiettivi precisi.

Nessun team è perfetto, ovviamente, però ho lavorato in team che assomigliavano molto a questa descrizione, quindi se sei in una situazione difficile non disperare, ci sono posti più sani che ti aspettano lì fuori 🙂

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Ci sono tante realtà che stanno trovando soluzioni semplici e inusuali per far funzionare al meglio i propri prodotti ed i propri team. Mi piacerebbe dar voce anche a loro quest’anno. Oggi iniziamo con Belka, una design company specializzata sui prodotti digitali, che ha già una bella raccolta di successi nel mondo startup italiano alle sue spalle.

Giulio, il CEO, mi ha raccontato di quando, qualche anno fa, avevano preso un progetto per un’azienda che produce domotica. Il designer che lo stava portando avanti aveva qualche difficoltà a far partecipare gli stakeholder del progetto, ma non sembrava un problema critico. Le difficoltà del progetto iniziarono ad emergere con il cliente che non accettò una consegna. Ma la piena consapevolezza degli ostacoli che stavano minando il successo del progetto si ebbe solo più tardi. Ovvero quando questi ostacoli avevano bloccato completamente il progetto, causando un grosso stress per il designer e insoddisfazione da parte del cliente.

Non è raro nelle agenzie trovare situazioni in cui si parla dei progetti solo quando ci sono problemi. Ma come occuparsi dei problemi dei propri dipendenti lasciandogli la loro autonomia, cercando di non essere assillanti e senza dover avere in testa tutti i dettagli di tutti i progetti (che è impossibile)?

Finchè siamo in una manciata di persone, magari la pausa caffè basta per rimanere sul pezzo con tutti, ma quando si inizia ad essere una decina di persone? O se si è remoti?

In Belka la soluzione l’hanno trovata negli “One On One”, delle riunioni con delle regole precise:

• La frequenza è settimanale: fare un incontro ogni mese è peggio che non farne nessuno. Non si costruiscono relazioni con una volta al mese. Tenere la frequenza alta permette ad entrambi i partecipanti di “farsene qualcosa degli errori”, di parlare di avvenimenti caldi e di poter rimediare in tempi utili. Sapere poi di avere un momento a breve per confrontarsi diminuisce le interruzioni e rilassa le persone. Sanno che avranno sempre un momento a breve per essere ascoltate.

• La durata è di mezz’ora: una durata che permette di discutere con calma, ma senza rischiare che prenda troppo tempo e venga rimandata.

• L’agenda è dettata dal dipendente: questo non è l’ennesimo momento per il manager di chiedere lo stato di avanzamento o porre questioni. È un momento per il dipendente di parlare di quello che per lui è rilevante. Che siano i suoi dubbi, le sue paure, delle proposte o dei piani di crescita personali.

• Il manager prende appunti: è un atto significativo per poi agire entrambi concretamente su quello che ci si è detti e osservare l’avanzamento delle situazioni settimana dopo settimana. Non si potrà risolvere tutto quello di cui si discute, ma se le discussioni non portano ad azioni concrete non servirà a nulla.

• Le problematiche ricorrenti che escono da questi incontri devono diventare spunti per dei cambiamenti strutturali: altrimenti il fatto di esplicitare le proprie difficoltà e non vedere nessuna azione dall’altra parte diventa un’ulteriore fonte di frustrazione.

Sicuramente vi occuperà un po’ della vostra agenda, ma se lavori nel digitale, c’è qualcosa di più importante per il successo della tua azienda di avere persone che stanno bene, lavorano bene e crescono?

Se volete approfondire questo tema vi consiglio “The effective manager” che ha tratta in maniera molto concreta come fare dei buoni “One on One”. (E se non vi ho ancora convinti sappiate che Belka riesce ad avere un tasso di abbandono di una sola persona all’anno con più di 15 dipendenti 😉).

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• presentarsi alle aziende per aiutarli a far crescere i loro dipendenti

• fare una valutazione delle abilità o competenze per individuare le carenze

• vendergli formazione sugli ambiti indicati

Ora, non è niente di tremendo, ma sarà probabilmente molto difficile da vendere, sai perchè?

Devi immaginare due grandi gruppi di startup:

• Le vitamine
  Gli integratori di vitamine sono utili, ma pochi hanno l’urgenza di comprarli, magari quando li vedi in farmacia ed hanno un costo basso le prendi, ma è raro trovare qualcuno che farebbe sacrifici per averle. È la tipica cosa che se chiedi chi lo comprerebbe tutti ti rispondono sì, ma poi al momento di acquistarlo davvero risulta in fondo alla loro lista di priorità.
  Spesso rappresentano quei prodotti che migliorano un aspetto della vita che non era problematico per nessuno, e che quindi migliorarlo ha poca attrattiva.

• Gli antidolorifici
  Gli antidolorifici ti risolvono un problema pressante ed urgente, uno che non ti fa dormire la notte, uno che sei disposto anche ad accettare altri disagi pur di risolverlo. Saresti disposto a pagare caro di più per qualcosa che ti risolve il problema prima o più efficacemente. Non c’è bisogno di rincorrerti per venderlo, sei tu il primo a insistere per comprarlo.

Non è che vendere vitamine sia sbagliato in generale, ci sono sicuramente prodotti famosi che non risolvono problemi pressanti, ma sicuramente è una strada più in salita.

A volte poi per passare da vitamine ad antidolorifici è più un tema di posizionamento che di effettivo cambio… immaginatevi se al posto di vendere “formazione per far crescere i tuoi dipendenti”, provaste a vendere ad esempio “formazione per diminuire il turn-over, grazie alla soddisfazione dei dipendenti”. Hai tramutato un qualcosa che poteva sembrare un vezzo in uno strumento per affrontare un problema drammatico per un’azienda.

Un bell’indicatore di come è percepito il tuo servizio, è vedere cosa succede in casi di crisi di un cliente, sei la prima cosa a cui tolgono il budget o sei quella a cui ci si aggrappa, come strumento fondamentale per uscire dalla crisi?

Il cuore di creare un “antidolorifico” è fondare la tua idea di business su un problema pressante per i tuoi clienti, a quel punto sarà molto più facile vincere l’attenzione e raggiungere il portafoglio dei tuoi clienti.

E il tuo prodotto com’è percepito dai tuoi possibili clienti? Come una vitamina o un antidolorifico?

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Secondo Dunford, il posizionamento è il contesto in cui metti il tuo prodotto. I clienti quando incontrano un nuovo prodotto usano tutti gli indizi disponibili (testi, brand, prezzo, funzionalità, look) per capire che cos’è, per chi è e se gli potrebbe interessare. Per questo se prendete il primo violinista della Scala, lo vestite di stracci e lo portate a suonare in metropolitana non avrà la stessa accoglienza di quando di esibisce sul palco.

Il posizionamento non è qualcosa che puoi decidere se avere o meno, puoi solo scegliere se ti accontenti di quello che hai generato per caso o se invece decidi di prenderne il controllo e definirlo deliberatamente. Per questo è importante occuparsene.

Ci sono alcuni errori ricorrenti che mi è capitato di vedere nel posizionamento di startup, ecco i più comuni:

• Cercare di andare bene a tutti
  Meglio essere il prodotto ideale per alcuni che essere un prodotto mediocre per tutti. La paura di fare una scelta sbagliata è comprensibile, ma meglio provare con un segmento di pubblico più definito e poi cambiare direzione se non riusciamo ad intercettarlo, piuttosto che fare un prodotto che non ha identità.

• Puntare ad essere unici al posto che rilevanti
  In mercati affollati c’è la grossa spinta a trovare qualcosa di unico per poterlo spingere a livello di marketing, che è anche corretto, però è cruciale andare a trovare un dettaglio che porti un vantaggio concreto per la tua clientela. Se hai una cartoleria e vendi solo oggetti azzurri, sarà sicuramente unica ma non per questo è più interessante delle altre.

• Puntare ad essere “facili da usare”
  Questo in realtà non è necessariamente un cattivo posizionamento, diversi prodotti hanno avuto successo proponendo una UX molto migliore dei concorrenti. Però se questo vuole essere il tuo punto di forza devi ribaltare tutto, mettere i tuoi designer a capo delle decisioni più importanti ed accettare che dovrai fare grandi compromessi per raggiungere questo risultato. Dropbox è stato il software per condividere file più pratico e diffuso, ma era anche il più rigido.

• Pensare la flessibilità come punto di forza
  Anche qua si può avere successo creando dei software flessibili, ma è il posizionamento più difficile in assoluto. Perchè man mano che aggiungi flessibilità il rischio di fare un prodotto poco usabile e poco affidabile è sempre più alto.
  Tra l’altro è raro che ai clienti interessi un software flessibile, loro vogliono un software per le loro esigenze, la flessibilità è un ripiego nel caso non trovino qualcosa adatto a loro e siano costretti ad adattare quello che hanno.

• Non usare i propri clienti migliori come esempio
  Spesso nel posizionamento ci si dimentica di guardare ai propri clienti attuali, a quelli che ci pagano volentieri e ci raccomandano agli altri. Capire a fondo che problema gli risolviamo, perchè sono così soddisfatti e come trovarne altri come loro può dare delle fondamenta concrete al nostro posizionamento.
  (Questo è al centro del metodo che insegna il libro di Dunford 🙂).

E con questo ho finito, mi spiace non essere riuscito a scrivere molto ad ottobre ma sono stato preso a preparare il workshop “Da programmatore dipendente a Freelance” che ci sarà tra poche settimane a Milano (se stai valutando questa strada, ci sono ancora gli ultimi biglietti disponibili!).

A presto!

Se sei nuovo qui, piacere di conoscerti! Sono Pietro Campagnano e come consulente strategico mi occupo di aiutare startup e piccole aziende a creare prodotti digitali.
Vuoi leggere altro? Qua ne puoi leggere un po’ di altri post e qua puoi trovare anche qualche mio talk.
Se pensi che io ti possa essere utile prenota pure una call da qui, così facciamo due chiacchere 🙂.

Giovedì a Milano con gli amici di Crafted Software farò un Ask Me Anything sul tema del freelancing, se sei un dipendente e stai valutando di fare il salto potrebbe essere una buona occasione di sciogliere i tuoi dubbi 😉

Sarà un evento dal vivo gratuito, ma per partecipare c’è bisogno di prenotarsi qui

La mia vita lavorativa in questo momento è al 90% parlare con le persone, fare riunioni e aiutare a prendere decisioni. Non me ne lamento: parlare con le persone, scoprire nuove realtà e aiutarle a esprimere al meglio le proprie potenzialità è un privilegio per me.

Ma ho anche avuto occasione di sperimentare vari modi fallimentari di portare avanti delle riunioni, quindi ecco qua l’indispensabile manuale per fare la peggior riunione della vostra vita.

1. Assicuratevi che all’inizio non venga ricordato il risultato che ci si aspetta di ottenere alla fine
   Lasciate piuttosto che le persone parlino liberamente di temi più o meno spontanei. L’improvvisazione è sottovalutata, partiamo con un lungo cappello introduttivo da cui inizieranno talmente tante digressioni e discussioni che il tema principale non verrà neanche mai avvistato.

2. Non tenete traccia di ciò che viene deciso
   Ogni riunione deve essere come se fosse la prima, vogliamo prendere e riprendere le stesse decisioni ripetutamente a cadenza settimanale.

3. Non visualizzate in alcun modo quello di cui si sta parlando.
   Lo so che visual meetings sostiene che visualizzare in qualsiasi modo quello di cui si sta parlando aumenta il QI del gruppo, e che per farlo basterebbe anche condividere lo schermo e prendere appunti, ma se volevate prendere una decisione intelligente non sceglievate questa guida 🙃

4. Mescolate bene la fase di proposta delle soluzioni con quella di scelta della soluzione
   Alcuni sostengono che fare prima una fase esplorativa divergente in cui si tirano fuori tutte le idee ed una convergente in cui assieme si seleziona la più promettete potrebbe essere più efficace, ma non dategli retta.
   Prendere la prima ipotesi di soluzione, parlatene un po’ disordinatamente, poi buttatene fuori una seconda e mentre valutate, ne esce una terza, aprite così decine di discorsi senza fare mai un quadro chiaro e avrete la vittoria in mano.

5. Lasciate spazio per esprimersi solo ai più rumorosi
   Lavoriamo in mondo complessi, ogni decisione che prendiamo potrebbe avere effetti in ambiti disparati, quindi ci serve unire tanti punti di vista per cercare di minimizzare gli effetti collaterali. Ci sono modi per assicurarsi di prendere i punti di vista anche delle persone più silenziose, prendendosi qualche minuto in silenzio per scrivere tutti singolarmente su post-it o simili le risposte a domande cruciali, e poi condividendo a giro le risposte.. ma è chiaro che bisognerebbe organizzarsi, meglio evitare.

6. Influenzatevi da subito
   Se ancora temete che ci sia il rischio di riuscire a tirare fuori una buona soluzione al problema che avete in mente, iniziate la riunione parlando subito di una risposta a caso, in maniera che, grazie all’effetto priming la loro creatività sia ostacolata ed evitino di portare cose nuove sul piatto. Che non vorremmo mica scoprire che la nostra idea iniziale era sbagliata.

7. Se stabilite delle azioni da fare, lasciatele vaghe ed evitate di assegnarle a qualcuno
   Alla fine di un’estenuante riunione siete riusciti a decidere una qualche azione? Cercate di esprimerla in maniera meno concreta possibile, tipo “Migliorare YYY” (senza indicare in che modo e quanto), ma soprattutto evitate di decidere chi se ne occuperà ed entro quando. Sono tutte inutili ostacoli alla nostra serendipità aziendale.

E con questo direi che siete pronti a sprecare il tempo di parecchie persone, buon lavoro!

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La cosa più efficace per evitare che le persone che intervisti inventino bizzarre teorie sui propri bisogni e le proprie preferenze, è indagare le loro esperienze, sia magari le più recenti che si ricordano meglio, sia quelle più estreme (tipo “Qual è stata la peggior esperienza che hai mai avuto usando un client email?”). Tenendo conto che in alcuni ambiti le esperienze possono essere quasi solo neutre o negative: nessuno si entusiasma nell’esperienza di attaccare un francobollo, al massimo si arrabbia se la colla non funziona.

Nelle interviste è successa una cosa inaspettata, ci aspettavamo che ci parlassero della loro esperienza con i prodotti, di quale funzionalità gli mancavano o trovavano scomode, o di come avevano cambiato prodotto perchè altri offriva tecnologie migliori… invece ci parlavamo quasi tutti di supporto e affidabilità. Le esperienze peggiori erano legate ad incidenti in cui il supporto non rispondeva o non era di aiuto, e quando si decideva di cambiare era quasi sempre per tematiche legate ad una fiducia persa per un malfunzionamento troppo grave o un supporto troppo lento.

È stata la dimostrazione di quello che in Crossing The Chasm viene chiamato “whole product”, più il mercato di un prodotto è maturo e più non contano solo le funzionalità, ma ha un ruolo fondamentale tutto quello che ci sta attorno: la documentazione, il supporto, le integrazioni con altri software, lo stile di comunicazione, l’immagine dell’azienda, avere una community di utenti, ecc.
Quindi quando vogliamo fare un confronto con i concorrenti, ricordiamoci che il prodotto è solo una faccia della medaglia, sull’altra faccia c’è tutto quello che ci sta attorno, quello che può essere un vero vantaggio invisibile.

Se siete curiosi di come altre aziende mettono attenzione al concetto di “whole product”, se ne era parlato nella (ottima) newsletter di balsamiq giusto un anno fa.

Alla prossima!

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Per me una di queste è stata “feature factory” (o fabbrica di funzionalità), coniata da John Cutler.

Una feature factory è un’azienda in cui lo sviluppo di un prodotto è trattato come se fosse una catena di montaggio di feature, che sono decise dai manager, abbellite dai designer, costruite dagli sviluppatori, lanciate e accatastate una sull’altra, senza nessun focus su quanto stiano o meno aiutando i clienti. Quindi tutto il focus è sulla creazione di novità scintillanti, senza preoccuparsi di a cosa serve quello che stai facendo.

Ci sono diversi indizi che puoi usare per capire se sei in una feature factory, dalla mia esperienza i più semplici sono:

• Nessuna attenzione alle metriche: l’ultima feature che hai lanciato la usa qualcuno? Che numeri vogliamo migliorare con questa funzionalità? Che numeri ci suggeriscono che ci serve?

• Nessuna rifinitura: se dopo il lancio di una nuova feature non cogli l’occasione per vedere come la gente la usa e rifinirla, stai lasciando buona parte del valore sul piatto. Ho visto raddoppiare i guadagni con questo genere di ritocchi.

• Nessun redesign: se una funzionalità c’è, ma è così scomoda da renderla quasi inutilizzabile è molto raro che venga rifatta. Per i clienti è una frustrazione quotidiana, ma senza metriche a supporto, le lamentele che arrivano non sembrano così preoccupanti.

• Non vengono mai eliminate funzionalità: non tutte le ciambelle vengono con il buco, una parte (anche consistente) delle cose che lanci non avrà successo e probabilmente sarà meglio toglierla per evitare di complicare inutilmente il tuo prodotto.

• Si lavora in fasi separate: i manager decidono cosa fare in autonomia, passano la palla ai designer, anche loro lavorano in isolamento e quando hanno finito passano la palla allo sviluppo, che quando ha finito lascia tutto al supporto.

• Si promettono feature per raggiungere accordi commerciali: molto spesso è una brutta idea, ed è figlia del pensiero “più feature abbiamo, meglio è”. E non tiene conto degli effetti più ampi che avrà l’aggiunta di una feature estranea, sia per i prossimi sviluppi che per gli altri clienti.

• Non sono previsti fallimenti: si approccia la creazione della feature come se non ci fosse incertezza, come se nella creazione di prodotti il focus fosse su quanta roba riesci a buttar fuori, più che sull’impatto che quello che hai creato ha sui tuoi clienti.

È un esperimento interessante anche vedere cosa viene festeggiato dal team o dall’azienda, ad esempio: il rispetto di una deadline per un progetto grosso o un traguardo di una metrica raggiunto?

La situazione virtuosa opposta invece è quella di un team orientato ai risultati (outcome) più che alle attività (output) e che ha l’autonomia necessaria per portare avanti questo tipo di lavoro. Un team in cui le diverse professionalità lavorano assieme, consce delle metriche fondamentali del proprio business, puntate verso la creazione di un certo impatto verso il cliente. La creazione di nuove funzionalità è solo uno dei mezzi che hanno a disposizione, molto spesso ci si troverà a ritoccare quelle esistenti, ridisegnarle o a lavorare su parti collaterali.

Se ti ho incuriosito qua c’è l’articolo originale di John Cutler con tanti approfondimenti.

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Uno dei modi in cui ci viene più naturale reagire è cercare di combattere l’incertezza a testa bassa, cercando di lavorare il più possibile e ignorando il timore che le cose possano andare male. Non siamo sicuri che serva a qualcosa, ma almeno ce l’abbiamo messa tutta. Se non siamo noi a fare il grosso del lavoro, cerchiamo certezze dai collaboratori dove è impossibile che ne possano dare, magari fissando scadenze strettissime a richieste vaghe e di conseguenza difficilmente stimabili. Di fallimento non si può parlare apertamente in team, non è proprio accettato, e di conseguenza non ci si prepara ad eventuali scenari differenti. Irrigidisco i miei piani, cerco di combattere l’incertezza del progetto con una pianificazione certosina, che mi aiuta ad avere l’illusione del controllo, ma che si scontrerà con la realtà dopo poco e crollerà come un castello di carte.

Ma c’è un’altra modalità che possiamo usare, quello di affrontare la realtà e prepararsi ai vari esiti che potrà avere il nostro progetto, domandarsi: “Come facciamo a fare in modo che se non riusciamo a finire tutto in tempo, il danno sia il più piccolo possibile?”. Accettiamo che le cose possano anche andare male, parliamo apertamente di questo e capiamo che il successo non è bianco o nero, probabilmente è una scala di grigi, ci sono cose che se non ci sono entro la scadenza è un grosso problema e cose che non sono così cruciali. Organizziamo la pianificazione perchè sia pronta a nuovi intoppi, mettiamo subito al sicuro le cose più importanti e poi facciamo evolvere raffinando con tutte le cose secondarie. Creiamo piani B, per le cose che potrebbero non essere pronte in tempo.

La stessa logica vale per tante altre cose rischiose o incerte.. mi è capitato di fare un contratto per acquistare sviluppo software da un’azienda con cui non ho ancora un rapporto di fiducia consolidato e ci sono due modi anche lì:

• Provo a fare un contratto corposo in cui cerco di prevenire ogni possibile problema, fissando molto rigidamente tutti i requisiti, come andrà sviluppato, metto delle penali nel caso le scadenze non siano rispettate, vincoli sulle tecnologie, vincoli sul processo, ecc.

• Faccio un contratto molto leggero, in cui se le cose vanno male posso interrompere la collaborazione molto in fretta, limitando le perdite e rimango in contatto con l’avanzamento del progetto, in maniera da accorgermi presto di eventuali problemi. Accetto quindi che potrebbe capitare che per qualche motivo non riusciamo a lavorare bene assieme, e rendo facilmente correggibile la mia scelta.

Come al solito nel primo caso cerco di annullare l’incertezza (che non è possibile) e faccio schizzare il costo del fallimento, nel secondo invece accetto che non ho il potere di controllare tutto ma ho il potere di ridurre al minimo il costo di un fallimento e di reagire in fretta.

Prima accettiamo che non siamo in controllo di tutto, meglio saremo in grado di reagire.

E tu hai in mente altre situazioni in cui far finta che non si potesse fallire ha fatto molti più danni che affrontare la realtà?

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C’è qualcosa di cui ho scritto in questa newsletter su cui vorresti fare due chiacchere? Hai un dubbio che pensi potrei aiutarti a risolvere?

Ho deciso di dedicare un’ora alla settimana per fare brevi sessioni di mentoring gratuite, prenotati qui! 🙂

Cercare sviluppatori da assumere non è mai facile, ci sono aziende che ne riescono a trovare così pochi che tengono le assunzioni sempre aperte, aziende che danno premi in denaro a chi porta candidati e tante aziende che si occupano solo di trovarne…

Per un’azienda piccola, che sono quelle su cui mi concentro, il primo problema è farsi notare, dato che può non essere molto conosciuta.
Recentemente un mio cliente aveva pubblicato un annuncio di lavoro che era riuscito ad attirare molte poche persone. Abbiamo deciso di riscriverlo perchè evidentemente l’annuncio non era performante.. pensando a come farlo meglio ho deciso di chiedere a Jaga Santagostino, che si sta occupando di questi temi con il suo lavoro.dev.

E mi ha dato qualche suggerimento:

Nel mio caso, mancava parecchio il secondo punto… mostrare la personalità dell’azienda è cruciale, in particolare se sei piccolo quasi sicuramente la tua azienda avrà un carattere ben definito, sarà un ottimo posto per alcuni ed un pessimo per altri.
Meglio esporsi, mostrando per chi sei un ottimo posto di lavoro e per chi non vai bene, piuttosto che cercare di sembrare il prototipo di azienda anonima e adatta a tutti. Per noi riscrivere l’annuncio è significato da poche risposte di candidati idonei in diverse settimane a un candidato al giorno.

La seconda cosa che ho notato è che come primo passo di scrematura diamo un esercizio semplice da fare a casa entro una settimana, ed inizialmente avevamo pochi candidati che ci rimandavano l’esercizio fatto. Allora ho iniziato a chiamare i candidati e fare due chiacchere con loro prima di mandargli l’esercizio, questo ha dato subito risultati concreti, perchè:

• aiutiamo il candidato a capire se vale la pena investire tempo su di noi
  Per quanto piccolo fai l’esercizio portarlo a termine è un impegno, che stai chiedendo senza dare ancora molto in cambio. Per questo aiutare il candidato a capire se siamo un’azienda che fa per lui con una prima telefonata è molto efficace per chiarire qualche dubbio sulla posizione (ed eventualmente terminare il processo subito se cerca qualcosa di diverso, senza far perdere tempo a tutti).

• instauriamo un rapporto
  Fare un esercizio per un’azienda di cui hai letto l’annuncio e che per te rappresenta una pagina web è un conto, diverso è se hai parlato con qualcuno, ci hai scherzato e hai dato un volto umano all’azienda.

Alla fine la cosa più importante è che anche se parliamo di aziende e candidati, non parliamo altro che di persone che entrano in rapporto, e più siamo umani, personali e autentici, e più le cose saranno facili.

A tra due venerdì!

Qualche anno fa mi è capitato di vedere crescere questa esigenza nel management di una startup che era cresciuta parecchio, aveva diversi prodotti con molti database separati. Il loro approccio fu quello di iniziare con un grande progetto per costruire un tool che permettesse di analizzare i dati sparsi nei vari database.
Una volta finito il progetto però la situazione sostanzialmente non cambio tranne che per qualche rara eccezione, avere uno strumento in più non ti cambia le abitudini, purtoppo.

E allora come possiamo cercare di focalizzarci più sul cambiamento di comportamento che vogliamo ottenere, più che sullo strumento?

Recentemente ho aiutato un team che aveva la stessa esigenza, ed ho adottato un modello un po’ diverso, che ha bisogno dei suoi tempi(come ogni cambiamento culturale) ma che ho visto innescare dei cambiamenti molto salutari.
Provando a formalizzarlo i passi da fare sono 3:

1. Decidete quali sono le 3-5 metriche più importanti per il team
   Pensate a quali numeri vi possono dire come stanno andando le cose, se state facendo un buon lavoro, se i vostri clienti sono contenti, se il carico di lavoro è sopportabile ecc.
   Come al solito meglio concentrarsi su poche cose importanti e tenere le cose semplici per ora, poi ci sarà tempo per approfondire quello che serve.
   Ad esempio per il singolo mese: n° di richieste di supporto arrivate, mediana del tempo di risoluzione per le richieste, ore di straordinario fatte (perchè vogliamo ridurle a zero ovviamente), ecc.

2. Fate una prima estrazione e condividila con il team
   La condivisione è cruciale per aumentare la consapevolezza del team, ed iniziare ad essere coscienti di quali sono le grandezze in gioco aiuta molto a mettere nel contesto le proposte. Non c’è bisogno di grandi strumenti, anche un foglio su google sheet andrà benissimo, magari aggiungi dei grafici che mostrano l’andamento nei mesi precedenti in maniera da rendere il tutto più comprensibile.

3. Imposta una riunione regolare per parlare dell’andamento delle metriche
   Questo è il “trucco”, non c’è bisogno di impostare grandi framework di obiettivi, fare previsioni o altro. Basta mettersi ogni 2-3-4 settimane a parlare assieme di come sono andate le metriche nell’ultimo periodo.
   C’è qualcosa che sta aumentando e non ci va bene? Abbiamo un problema che stiamo cercando di risolvere da mesi ed i numeri mostrano che siamo sempre allo stesso punto? C’è una variazione stagionale?
   Provare a definire delle azioni per reagire alle scoperte che si fanno a questo punto è naturale.
   Magari avremo bisogno di scendere nel dettaglio e prendere qualche dato in più su un problema preciso o magari ci accorgeremo che le metriche che abbiamo scelto all’inizio non erano quelle ideali e possiamo correggere la rotta.

Focalizzarsi sull’essenziale, concentrarsi più sui comportamenti che sugli strumenti e coinvolgere attivamente il team sono il cuore di questo processo. Poi scegliere le metriche non sarà sempre facile, ma con un po’ di pratica si migliora, ed avere un team che ha consapevolezza delle proprie performance e lavora attivamente per migliorarle non ha prezzo.

E magari stando attenti alle metriche senza impostarvi obiettivi riuscirete ad avere una visione più realistica del vostro business, perchè c’è sempre il rischio di ricadere nella Goodhart’s law:

“Quando una misura diventa un obiettivo, cessa di essere una buona misura.”

A tra due venerdì!

Un approccio che ho visto usare a volte è quello di chiedere di stimare tutte le cose da fare, per poi cercare quelle con un costo relativamente basso ma interessanti per il business. Questo però ha diversi problemi:

• per stimare devo definire abbastanza precisamente la soluzione che voglio implementare, questo porta a scegliere (male) delle soluzioni in un momento in cui si hanno ancora poche informazioni e con la pressione di sceglierla in fretta perchè…

• stimare ha un costo, se impiego parecchio a stimare tutte le cose non è un buon investimento e questo anche perchè…

• le stime scadono, facilmente dopo 2 mesi non valgono più.. perchè dentro una stima ci sono diverse considerazioni legate al momento storico: il livello di esperienza del team su certi temi, la complessità che ha inserire quella cosa nel codice, quali altre funzionalità attorno bisogna considerare, la composizione del team, le librerie disponibili ecc.

Invece abbiamo usato un approccio diverso, composto da tre parti:

1. Raggruppare le attività per impatto
   Spesso le attività sono raggruppate in base al software o alla funzionalità, che è un modo molto facile ed univoco di ordinarle, ma spesso non il più efficace.
   Cerchiamo invece di capire a cosa ci potrebbe servire quell’attività, ad esempio: “diminuire le richieste al supporto”, “aumentare la retention”, “raggiungere i clienti con budget ridotti”, ecc.
   Attenzione che gli impatti devono essere cambiamenti sulle metriche di business o cambiamenti nel comportamento di altre persone, “sviluppare l’app” non è un impatto, “aumentare il numero di clienti da mobile” lo è.

2. Prioritizzare l’impatto
   Se c’è un trucco per ottenere risultati concreti è concentrarsi su un solo impatto per volta. Ora è il momento di capire quale tra gli impatti che hai tirato fuori è il più importante (o anche scoprire che nessuno di quegli impatti è importante, e che devi concentrarti su cose diverse rispetto a quelle che avevi segnato nel tuo backlog).

3. Scegli le prossime che abbiano maggior impatto ed un costo accettabile
   Ed ancora non c’è bisogno di stimare: se stai concentrandoti sulla cosa più importante per il tuo business, davvero conta se ci impiegherai 3, 5 o 10 giornate?
   Se hai un’attività talmente grossa che è un investimento troppo rischioso da fare, spezzala in passi più piccoli, se è così grossa non dovrebbe essere difficile.

Ed eccoci pronti a lavorare su un obiettivo significativo, dopo aver fatto delle sane discussioni su cosa è più importante ed aver scartato cose secondarie in questo momento. Un bel modo di rimettersi al lavoro 🙂

Per definire questo processo ho preso spunto dall’impact mapping di Gojko Adzic, che ho usato in diverse occasioni ed è ottimo per cose più grandi, ma questa versione leggera mi sembra più pratica da fare in situazioni con minore incertezza.

Cosa ne pensi? Potrebbe funzionare anche nel tuo team?

A tra due settimane!

Il motivo è semplice, l’azienda aveva un rapporto stretto con i venditori, che quando avevano problemi non si facevano problemi a far sentire la propria voce. Mentre per gli acquirenti la cosa era molto diversa, se non si trovavano bene tipicamente se ne andavano da qualche altra parte, ed i rari acquirenti che facevano notare i loro bisogni insoddisfatti comunque non rimanevano lì ad insistere.

Insomma, c’era un ciclo di feedback molto sviluppato su un tipo di cliente, ed un ciclo di feedback quasi inesistente per un altro tipo di cliente. Questo influenzava in maniera implicita il team, che sentiva proprie le esigenze solo di una parte, quella secondaria in questo caso.

Credo sia molto importante cercare di accorgersi di quando manca un ciclo di feedback e cercare di riparare. Anche se una parte dei clienti è più “silenziosa” possiamo cercare attivamente il loro feedback, facendo interviste, test di usabilità, andando a vedere come parlano del prodotto online, rendendo molto facile l’accesso al supporto ecc.

Altrimenti il rischio è che le priorità che sceglierai saranno troppo sbilanciate verso le esigenze del più vicino (o rumoroso) dei tuoi clienti 🙂

Questo succede anche in piccolo, ad esempio è facile trovare team ossessionati dal rimanere dentro le scadenze (feedback interno) rispetto che dal fare cose efficaci ed usabili (feedback del cliente). Delle scadenze magari se ne parla ogni giorno internamente, ma con i clienti è facile che non ci parlino quasi mai.

E tu? C’è una parte dei tuoi clienti di cui sai troppo poco? Pensi di ricevere feedback da tutte i ruoli cruciali del tuo business? Hai trovato bei modi per aggirare il problema?

A tra due settimane!